Le départ de 11 entraîneurs et directeurs techniques de clubs de Premier League au cours de la saison 2025-2026 a relancé une question sur la manière dont les clubs choisissent leurs entraîneurs: pourquoi les joueurs sont-ils généralement écartés de la phase de nomination, alors que leur confiance dans l’entraîneur devient ensuite un facteur déterminant pour son maintien ou son limogeage?
Cox propose un rôle consultatif pour les joueurs
L’auteur et analyste tactique Michael Cox propose d’accorder aux joueurs un rôle consultatif encadré, sans leur transférer le pouvoir de décision. Le limogeage d’un entraîneur intervient souvent au terme d’une série de développements récurrents: les résultats tombent d’abord à un niveau que la direction n’accepte plus, puis la confiance des joueurs envers le staff technique s’érode, avant que le club n’annonce que le changement est devenu nécessaire.
La multiplication des changements d’entraîneur est généralement attribuée à l’impatience des propriétaires et des directions. Mais Cox estime qu’une partie du problème peut commencer avant même l’arrivée de l’entraîneur, précisément au moment où la décision de le choisir est prise. La plupart des limogeages s’expliquent par deux raisons principales: des résultats inacceptables ou la perte de la confiance du vestiaire.
Lorsque la seconde raison prédomine, les joueurs sont rapidement désignés comme responsables et accusés de manquer d’engagement ou d’avoir délibérément provoqué le départ de l’entraîneur, comme si leur attitude ne pouvait s’expliquer que par la volonté de protéger leurs intérêts ou de se débarrasser d’un staff technique qui ne leur convient pas. Pourtant, qualifier ce phénomène de « pouvoir des joueurs » peut réduire une relation plus complexe.
Ce sont les joueurs qui appliquent chaque jour les idées de l’entraîneur et évaluent la qualité de ses séances, la clarté de ses consignes, sa capacité à lire les matches, à gérer les individus et à composer avec la diversité de leurs personnalités. La perte de leur confiance peut donc signaler des problèmes professionnels apparus sur le terrain et au centre d’entraînement avant que la direction ne puisse les détecter. Le joueur qui atteint la Premier League possède une longue expérience, qui dépasse son seul talent technique.
La plupart des joueurs de la génération actuelle ont intégré des académies dès leur plus jeune âge, travaillé avec plusieurs staffs techniques et évolué dans des systèmes tactiques et physiques élaborés. Selon cette approche, cette expérience peut rendre leur évaluation de l’entraîneur utile dans le processus de sélection, même si la direction sportive et exécutive conserve le droit de prendre la décision finale.
Un sondage révèle la diversité de l’influence au sein des clubs
L’autorité n’est pas répartie de la même manière dans tous les clubs: les rapports d’influence varient et les équipes de football ne fonctionnent pas selon une hiérarchie administrative uniforme. Dans un sondage réalisé par le journal « The Athletic » en janvier dernier, ses correspondants ont été invités à désigner la personnalité la plus importante de chaque club de Premier League. Les réponses se sont réparties entre plusieurs acteurs des institutions sportives.
Sept correspondants ont désigné le propriétaire du club comme la personnalité la plus importante, cinq ont choisi l’entraîneur, quatre ont cité un joueur et trois ont retenu le directeur général ou un responsable occupant une fonction équivalente. À West Ham, le choix s’est porté sur le responsable de l’équipement, une réponse qui, selon l’analyse, reflétait le désordre de la structure interne du club au cours de la saison dernière.
L’importance ne signifie pas nécessairement que l’on détient le pouvoir exécutif, mais les résultats du sondage montrent que l’influence au sein des clubs est plus souple que ne le laissent penser les titres officiels. Malgré cela, les joueurs restent généralement éloignés du processus de choix de la personne qui déterminera leurs rôles quotidiens et influencera leur temps de jeu ainsi que leur avenir professionnel au sein de l’équipe.
L’exemple de Chelsea illustre le flou entourant le processus décisionnel: un supporter peut savoir que le club a nommé Xabi Alonso entraîneur au cours de l’été, sans savoir qui a réellement pris la décision, quels critères ont favorisé l’entraîneur espagnol ni quels responsables ont participé à son évaluation. Cela montre que la nomination d’un entraîneur, malgré ses vastes conséquences, se déroule souvent dans un cercle restreint.
Le discours courant tend à présenter le joueur comme quelqu’un qui ne s’intéresse qu’à sa place dans la composition de l’équipe et aux conditions de son contrat, alors que les grands joueurs accumulent au fil de leur carrière des connaissances sur les méthodes d’entraînement, le travail tactique et la gestion des vestiaires. Certains se tournent vers l’entraînement ou la direction après leur retraite sportive, en s’appuyant sur l’expérience acquise durant leurs années de travail sous la direction de plusieurs staffs techniques.
Si les grands clubs avaient créé, il y a 10 ou 15 ans, des comités consultatifs réunissant des joueurs, Manchester United aurait pu écouter Michael Carrick et Darren Fletcher, tandis que Liverpool aurait pu associer Steven Gerrard et Jamie Carragher aux consultations. Arsenal aurait pu bénéficier de l’avis de Mikel Arteta et Per Mertesacker, tandis que Manchester City aurait pu consulter Vincent Kompany et James Milner.
Tous ne sont pas devenus des entraîneurs à succès, mais leurs parcours après leur carrière de joueur confortent l’idée que le vestiaire compte des personnes capables de réfléchir aux besoins de l’équipe et du club, et pas seulement à leurs intérêts professionnels. De la même manière, si Arsenal devait à l’avenir choisir un successeur à Arteta, le club pourrait consulter Martin Ødegaard, Declan Rice et Bukayo Saka.
L’idée peut également s’appliquer aux joueurs qui ont passé de longues années dans leur club et acquis une connaissance de sa culture et de son environnement, comme Lewis Dunk à Brighton, Adam Smith à Bournemouth, John McGinn à Aston Villa et Tom Cairney à Fulham. Les consulter ne reviendrait pas à leur donner le droit de nommer l’entraîneur, mais à tirer parti de leur expérience pour évaluer l’adéquation du candidat avec l’équipe.
La participation des joueurs à certaines décisions internes n’est plus totalement inhabituelle: plusieurs équipes permettent à leurs joueurs de participer au choix du capitaine et à la formation du groupe de dirigeants du vestiaire. La nomination du capitaine relevait auparavant des prérogatives de l’entraîneur, avant que des clubs n’adoptent une approche permettant aux joueurs de voter ou combinant leur avis avec la décision du staff technique.
Un mécanisme proposé pour consulter le groupe de dirigeants
Si le club fait confiance à ses joueurs pour choisir ceux qui les représentent et parlent en leur nom, il pourrait donner au groupe de dirigeants un rôle consultatif lors de la nomination de l’entraîneur. Le processus pourrait commencer par l’établissement par la direction d’une liste restreinte après étude des candidats, puis par la consultation d’un groupe de joueurs élus sur leurs méthodes, leurs personnalités et leur compatibilité avec les besoins de l’équipe.
Cette formule permettrait aux responsables de conserver le pouvoir de décision, tout en ajoutant la connaissance de ceux qui travailleront quotidiennement avec l’entraîneur. Les joueurs pourraient révéler des aspects qui n’apparaissent ni dans le parcours professionnel ni lors des entretiens avec la direction, comme la capacité du candidat à transmettre ses idées, à convaincre le groupe, à gérer les vedettes et à transformer ses plans en séances compréhensibles et applicables.
Mais donner davantage d’influence aux joueurs pourrait les pousser à privilégier des noms qu’ils connaissent ou qui ont déjà travaillé au club. Les joueurs d’Arsenal auraient peut-être soutenu en 2019 le retour de leur ancien coéquipier Arteta pour succéder à Unai Emery. Les joueurs de Manchester United auraient pu préférer la nomination de Carrick, tandis que ceux de Manchester City auraient pu accueillir favorablement Enzo Maresca, qui avait déjà travaillé au sein du staff technique du club.
L’avis des joueurs pourrait également protéger les clubs contre des nominations dont les membres de l’équipe ne comprennent pas la logique. Lorsque Manchester United a choisi Ralf Rangnick, Cristiano Ronaldo a ensuite fait part de son étonnement face à cette décision, car l’entraîneur allemand avait davantage exercé comme directeur sportif que comme entraîneur durant la période précédant son arrivée au club.
À l’inverse, la préférence pour des noms familiers comporte des risques évidents. Si les joueurs d’Arsenal avaient disposé d’une large influence au milieu des années 1990, ils auraient peut-être écarté Arsène Wenger, qui n’était alors pas connu en Angleterre. Il est pourtant devenu par la suite l’entraîneur ayant exercé le plus longtemps dans l’histoire du club et a contribué à transformer les méthodes de travail dans le football anglais.
L’expérience de Wenger révèle les risques des noms familiers
L’exemple de Wenger confirme la nécessité de combiner l’expérience de la direction et l’avis des joueurs, plutôt que d’accorder à l’un ou l’autre un pouvoir exclusif. Les responsables peuvent avoir une vision plus large du marché, du plan financier et du projet à long terme, tandis que les joueurs sont en mesure d’évaluer les aspects quotidiens, techniques et personnels qui détermineront la relation entre l’entraîneur et l’équipe. La participation des joueurs soulève également le problème des conflits d’intérêts.
Les joueurs expérimentés pourraient s’opposer à un candidat souhaitant réduire leur rôle ou reconstruire l’équipe sans eux. Un joueur peut préférer un entraîneur adapté à ses caractéristiques et à son poste actuel, alors que l’intérêt du club peut être lié à un projet différent, nécessitant de modifier le style de jeu ou de s’appuyer sur une nouvelle génération. La période de John Terry, Frank Lampard et Didier Drogba à Chelsea illustre la complexité de l’influence du vestiaire.
Des entraîneurs ont tenté de passer à une nouvelle génération, mais se sont heurtés au poids des cadres et ont quitté le club avant le départ de ces vedettes. Dans le même temps, l’équipe a atteint la finale de la Ligue des champions sous la direction d’Avram Grant, puis remporté la compétition avec Roberto Di Matteo. Di Matteo était un ancien joueur de Chelsea, devenu entraîneur après avoir été adjoint, à la tête d’un groupe dont les principaux joueurs disposaient d’une influence considérable.
Cette expérience montre qu’un vestiaire puissant peut entraver certains projets de changement, mais aussi contribuer au succès lorsque les joueurs travaillent avec un entraîneur capable de mettre leur expérience et leur influence au service de l’équipe. La nomination de l’entraîneur reste une décision sportive et commerciale aux effets durables, qui exige d’étudier les contrats, les budgets, le parcours professionnel et la compatibilité du candidat avec la stratégie du club.
Ces dossiers relèvent des responsabilités de la direction sportive et exécutive, tandis que les joueurs peuvent apporter une connaissance directe des exigences du terrain, de l’entraînement et des relations au sein du vestiaire. La formule proposée consisterait donc à leur accorder un avis consultatif précis, encadré par des règles claires et sollicité à un stade avancé du processus de sélection.
Cet avis pourrait aider à détecter les problèmes liés à la personnalité du candidat, à sa méthode ou à sa capacité à convaincre l’équipe, sans se transformer en droit de nomination ou d’opposition à la décision de la direction. Si la perte de confiance des joueurs est une cause récurrente du limogeage des entraîneurs, les consulter avant la signature du contrat pourrait offrir aux clubs un angle d’évaluation supplémentaire, que les propriétaires et les responsables sportifs négligent parfois.
Plutôt que d’attendre que la relation se détériore, puis d’accuser les joueurs d’avoir provoqué le départ de l’entraîneur, la direction pourrait les écouter en amont, tout en conservant l’entière responsabilité du choix et de ses conséquences.
